– Денис, не нужно. Мы не пойдем на уступки по времени и качеству, репутация дороже.
– Хорошая попытка, но – нет.
Корпоративный мир
Денису сложно давалась сфера B2B услуг после 15 лет в продуктовых ИТ компаниях. Он искренне не понимал, как можно принимать решение три месяца. Раз за разом ему хотелось поддать огоньку в вялотекущий процесс переговоров. Но генеральный директор каким-то образом догадывалась о его намерениях и вовремя его останавливала.
Ей была важна репутация ее компании. Она говорила что-то о внутренней корпоративной политике, об осознанности клиента, ответственности.
Ему хотелось работать, создавать продукты и решения – он видел плачевное состояние ИТ систем в корпоративном секторе, видел прямые последствия на конечных потребителях и хотел помочь. Но ощущение связанных рук не покидало его с первого дня – каждый шаг нужно утверждать, учитывать интересы всех сторон и ждать – бесконечная канитель из недопринятых решений, недопонятых намеков, недосказанных интересов.
Новый клиент
Когда в компанию обратился крупный клиент из транспортной логистики, он сначала обрадовался – в логистике промедления грозят прямыми финансовыми потерями. Но скоро разочаровался: процесс переговоров шел уже четвертый месяц, с попеременным успехом. Даже несмотря на небольшой пилотный проект для ИТ отдела клиента, которым Денис обеспечил значительное конкурентное преимущество. Но когда дошло до принятия решения о разработке комплексной системы управления, процесс остановился – высшее руководство не хотело брать такие риски.
Риски и сомнения
“Проект долгосрочный и обойдется нам в миллионы долларов. Все процессы взаимосвязаны, мы не сможем запускаться пошагово. Вы не знаете наших процессов и наших сотрудников достаточно хорошо, чтобы дать нам гарантии. В финале может оказаться, что нам что-то не подходит и узнаем мы об этом только на внедрении. Что тогда – переделывать? Слишком большие риски. Мы подумываем оставить разработку у себя.”
В их сомнения органично вплетались разнообразные истории, слухи и статистика профессиональных изданий о провалах цифровых трансформаций. У конкурентов остановили проект через год разработки, когда поняли, что необходимость финансирования не исчезнет после запуска (и разработчиков уволить не получится). Партнер не достучался до сознания пользователей и пришлось переделывать некоторые модули заново. У знакомых запуск отодвигался два года, потому что после тестирования обнаружились сотни дефектов, а процесс их устранения обошелся еще дороже. Знакомые знакомых выбрали старую технологию, которую больше никто не поддерживает и теперь нужно снова все переписывать, другие выбрали новую незрелую технологию и проект так никогда и не был закончен.
– Знаешь, а я их хорошо понимаю – они покупают кота в мешке за миллионы долларов – твердил Денис. – Но мы же agile и должны дать им какую-то альтернативу.
– Но они сами подтвердили, что по частям не получится – возражала директор – мы не сможем делать быстрее или жертвовать качеством. А если пойдем на уступки по срокам – выйдет дороже.
– А если не пойдем – потеряем клиента.
– Ну что ж. Нужно уметь терять клиентов. С другой стороны у них нет выбора – им нужна эта система. Посмотришь, они вернутся, когда созреют и примут риск. Многие клиенты к нам вернулись после неудачных внедрений.
– А мы ведь могли этого не допустить!
Простое решение
Денис искренне не хотел сдаваться. Стоя в пробке на трассе дом-офис он думал как его бесят промедления, когда нужно действовать и казался себе каким-то беспомощным. “А ведь можно объехать!” – подумал он и набрал номер ИТ директора клиента, с которым успел подружиться.
– Скажи пожалуйста, на чем основаны опасения собственников?
– Они боятся что мы не сможем научить пользователей и они будут делать ошибки или и вовсе не примут изменений. Вы красиво и правильно говорите о современных технологиях и гибких методологиях, но наши сотрудники – не такие, как ваши. Им удобнее записать на листике и позвонить, они контролируют погрузку товара на складе, им не до технологий. У нас простые интерфейсы и им потребовались годы, чтобы привыкнуть к нашей системе. Но мы дошли до точки, когда система не держит нагрузку и постоянно что-то отваливается и мы не можем внедрить ничего нового из-за этих ограничений. Мы понимаем, что нужно переделывать, но точно не сможем поменять все слишком резко.
– То есть, если я смогу убедить вас, что пользователи не будут сопротивляться новой системе, то вы примете решение?
– Да. Но как?
Денис уже знал как.
– Мы сделаем новые интерфейсы на старую систему и старую логику. Не меняя процессов. Пользователи будут обучаться работать постепенно и привыкнут к ним. Если будут сложности – элементы сможем быстро менять. А мы тем временем будем разрабатывать новую логику и подтянем ее к новым интерфейсам, когда будет готова. Они об этом даже не узнают.
– Хм, интересный поворот. А так можно?
– Вы себе даже не представляете, сколько всего можно в современном ИТ. – улыбнулся Денис. Он уже знал, что выиграет эту сделку.
