Цифровая трансформация требует переосмыслить ключевые процессы.
Работая на разных управленческих должностях в разных компаниях и отделах, я встречалась с буйным многообразием процессов – от обремененных опытом бюрократических до изящных технологических. Цифровая трансформация требует переосмыслить процессы. В то же время, мой собственный менеджерский стиль опирается всего на 3 ключевых. Которых в компаниях, как правило, нет. А жаль. Ведь если их подкрепить аналитикой в реальном времени, то они способны дать почти магическую сверхсилу всем, кто к ним прикасается.
Управление рисками.
Риски – это то, что делает нашу жизнь интереснее и разнообразнее. Риски как демоны кружат над любым новым начинанием, а риски человеческие и проектные и вовсе норовят опорочить в самый неподходящий момент.
Штрафы, санкции, судебные разбирательства, да и элементарное – клиент просто отказывается платить. Конечно, это важно и мы регулярно мониторим риски – говорят компании и кивают.
Тогда с легкостью ответите какой у них жизненный цикл? Какой процесс их коммуникации и эскалации? Какой % рисков удалось предотвратить в прошлом месяце? А как они влияют на процессы планирования и оценки?
Ну, можно просто добавить 20% к цене в чек клиенту и надеяться на лучшее. Но если заморочиться и отладить процесс управления рисками должным образом, то он способен выйти на экологически новый уровень – самоочищение и саморегуляцию. Когда система сообщает о дефекте или нетипичном поведении, и вероятном исходе. Мой идеал звучит так: “Если вы сейчас примете такое решение – то вот вам последствия с вероятностями. Не забудьте, что люди болеют и пьют кофе, а в прошлом квартале вы были оптимистичны и промахнулись в своих оценках на 17%”.
Да, я беру свои идеи из фантастических фильмов. Но современные алгоритмы способны на многое, если их подкармливать структурированными полезными данными – усердно и регулярно вести мониторинг и собирать статистику.
Управление идеями (по-простому – проверка гипотез).
Казалось бы очень логично и циклично – мозговой штурм, генерация идей, валидация, договоренности, проверка гипотез и пересмотр методов – и наблюдаем как компания становится современной, гибкой и инновационной. Но где-то на этапе реализации кроется несовершенство.
На самом деле оно в разнице восприятия времени. Идеи летучи – реальность инертна. Однако за время пути… реальность могла измениться, идея могла потерять свой контекст. Тут и встречаются 2 крайности – кавалерийские забеги (получение удовольствия от идей без необходимости доводить до устойчивого результата) или езда на дохлой лошади (упорство в получении результата, который уже не нужен).
Все эти вещи глубоко субъективны и находятся в плоскости психологии. Потому их нужно проговаривать и фиксировать. Спросите каждого в команде, что мы считаем успехом? Что поражением? Что мы считаем точкой не возврата? Кажется, что это очевидно, но попросите всех присутствующих на вашем собрании написать это и посмотрите результат – найдется ли хоть одно совпадение? Я к тому, что в начале пути нужно договориться не только о том, что мы делаем, а и о том, где и как мы прекращаем наши действия.
Так что процесс управления идеями, он же – процесс проверки гипотез, он же – процесс расторжения договоренностей – многоликий и чаще всего эмоционален, потому редко встречается в чистом виде. А тот, кто способен им управлять – получает устойчивость.
Процес поддержки.
Процесс поддержки – это не скука смертная, и не реактивное поведение в ответ на жалобы пользователей, а шикарное накопление знаний и отправная точка для внедрения изменений. Процесс, который может и должен обеспечивать стабильное развитие.
Начать – дело нехитрое: придумали, нарисовали, слепили, получили удовольствие от собственного гения. А внедрить это в жизнь, поменять привычки, культуру и получить длительный нарастающий эффект – уже показатель мастерства.
В любом случае, можно себя тешить победами, но эволюция сделает свое дело и сотрет в прах даже самое эффективное решение, если оно не развивается. Система должна предусматривать изменения и справляться с ними. А в какой-то прекрасный момент – сделать процесс развития независимым от человека.
Не имеет значения, что перед вами – технологическая система, отдел клиентского обслуживания или новая идея по удержанию сотрудников. Имеет значение – как и кем это будет поддерживаться. Присмотритесь, и именно там вы найдете ярких представителей корпоративного террариума: риски, затраты, зависимости, завалы и блоки для ваших идей и новых продуктов. Для меня вопрос о поддержке любого решения, системы или процесса – всегда показатель зрелости управленца.
А какие процессы ключевые для Вас?
