Чтобы понять как мотивировать людей, лучше сначала разобраться как делать не нужно.
Ошибка №1. Излишняя логичность и педантичность
Попробуйте написать где-то в социальных сетях, что самое главное – люди, сразу получите несколько замечаний о KPI, финансовых результатах, и прочее в противовес. Как будто всего две крайности – с одной стороны скандинавский тип всеобщего счастья, с другой – жесткий регламентированный мир показателей. Я понимаю, что организации нужно жить, а часто и вовсе выживать. Но можно ведь мягко, элегантно достигать своих показателей, опираясь на человеческую мотивацию? Если вы сеете искреннее хорошее отношение, доверие и открываете возможности – вам отвечают взаимностью и дают ответные возможности вашему бизнесу. А если вы сваливаетесь в логику и говорите черствым языком цифр, регламентов и норм рабочего времени, то люди начинают искать пути обойти вашу логику своей. И это все вместо того, чтобы искать пути достижения целей. И да, в оплаченное вами рабочее время.
Люди всегда отражают ваше отношение к ним.
Дальше вы можете возразить, что не все люди одинаково полезны и могут пользоваться доверием.
И тут же перейдете к ошибке №2
Ошибка №2. Страх и паранойя
А если он обманывает? А если он сольет информацию конкурентам? А если он начнет манипулировать?
Во-первых, людей, которые склонны отвечать на доверие пинком, опытный профессионал видит на интервью. Если вы сомневаетесь в своей способности сделать адекватную оценку при найме, а руководитель отдела выполняет функции отличные от HR, то стоит потратиться на внешнего консультанта. Поверьте, те, кто честно посчитали убытки от “ошибок найма” в денежных знаках, даже стесняются в этом признаться.
Во-вторых, даже пес сторожевой, когда чувствует страх – нападает. Почему вы решили, что люди не чувствуют вашего страха? Чувствуют и подсознательно понимают, что “ему есть чего бояться”. Простая арифметика: так же как страх нападения провоцирует нападение, страх манипуляций провоцирует манипуляции.
В-третьих, даже кот домашний, убедившись единожды, что манипуляции с выпрашиванием еды сработали, воспользуется своим приемом повторно при ближайшей необходимости. Почему вы думаете, что если позволить кому-то один раз обойти политику пересмотра заработных план “только чтобы этот конкретный человек остался в компании”, то ваши беды закончатся? Манипуляции провоцируют… больше манипуляций. И этот каскад не остановится, пока ваша политика не превратится в *.docx.docx.docx файл на корпоративной свалке.
Вы возразите, что это очень ценный для вас человек и у вас не было выбора и сделаете ошибку №3
Ошибка №3. Неравномерность
Как так получилось, что этот конкретный человек стал незаменимым для вас? Ему, разумеется, это приятно, но давно известно, что раздутое эго вызывает всяческие недуги из ассортиментного ряда звездных болезней. Незаменимые люди не имеют ничего общего с А-players. A-players, прежде всего, лояльны компании и могут подождать пару месяцев до планового пересмотра. Они следуют правилам, а не ставят свои интересы ультиматумом на первое место. Потому что понимают, что в компании работают и другие люди.
Вот тут уж паранойя в помощь – риски незаменимости лучше бы обнаружить и отработать уже сейчас. Это даст и ощущение контроля, и время на подготовку замены в качестве ответа на манипуляции. А еще – убедитесь что ваша политика пересмотра заработных плат – стабильна, прозрачна, справедлива, достижима и синхронизирована с рынком. Если хотя бы один из этих пунктов не присутствует – присутствует неравномерность. А неравномерность убивает мотивацию.
И командный дух, кстати, тоже.
Ну и сервисную культуру заодно.
Ну и напоследок…
Ну и напоследок вы мне скажете, что я критикую, но не говорю, а как же правильно мотивировать людей.
Очень просто. Людям нужно внимательное отношение к их потребностям и планирование – пусть даже небольшого, но стабильного – финансового и карьерного прогресса. Они ведь тоже прогрессируют за то время, что работают у вас.
Присмотритесь к рядовому сотруднику.
Если он не просит пересмотра, не думайте, что он не следит за рынком или что ему не надо.
Если он закрывает брешь своим телом, не превращайте это в норму.
Если он по локоть в бардаке и не жалуется, не проходите мимо него с невидящим устремленным вперед взглядом.
Если он долго работает в вашей компании, не забывайте спросить как он видит свое развитие прежде, чем громко заявить о новой перспективной вакансии на рынок труда.
Это простые ежедневные шаги. Но вы откладываете их до тех пор, когда человек приходит с предложением от другой компании, а вы слишком поздно понимаете, что без него вы потеряете гораздо больше. И это самая главная ошибка.
