– Я ищу Деливери директора уже 3 года…
Разговор о технологиях плавно перетекает в разговор о людях. Вот и на этот раз – все по сценарию.
Скучно. Точно знаю, что будет дальше. Нет нужных людей. Кадровый голод. Конкуренция. Сейчас он попросит меня кого-то рекомендовать. А я откажусь – мне не интересны задачи в вакууме.
Все же есть один любопытный момент. Мой собеседник – Олег, директор производственной компании, далек от ИТ рынка. Неужели везде одни и те же проблемы? Иногда важно просто послушать – возможно, решение нужно искать в другой плоскости.
ИТ компания
– Понимаешь, мы ведь уже давно не производственная, а ИТ компания.
– …?
– Мы не можем бесконечно увеличивать производство. Зато мы можем создать бесконечное количество услуг и пакетов вокруг наших продуктов. В том числе – цифровых. Если бы я только мог масштабироваться, не рискуя качеством… Для начала хотя бы связать продажи с операционной деятельностью.
За эти 3 года, Олег уже несколько раз обжегся. Дважды с аутсорсингом. Первая компания была привлекательна по ценовой политике и работала с клиентами в аналогичных отраслях. Если бы не один нюанс – задачи приходилось детализировать до такой степени, что создавалось впечатление, что он пишет свой продукт самостоятельно. Лучшими результатами за год стали ИТ продукт-костыль с критическими дефектами и значительная прокачка его ИТ компетенции.
Со второй попытки Олег решил, что не будет экономить и нанял опытных консультантов, которые расскажут ему, что делать и как лучше. Тендер выиграла именитая сертифицированная компания и начала аудит. Олега регулярно посещали холеные менеджеры в галстуках – выясняли требования, рисовали презентации процессов и структуры данных, выдавали длинные списки несоответствий и писали документацию. Когда планируемый бюджет был исчерпан, перечень дополнительных “out of scope” требований превысил изначальный в два раза, а идеальная система еще немного отдалилась от стадии эксплуатации. В порыве эмоций, он разорвал контракт и решил взять разработку под свой контроль. Так и появилась позиция деливери директора.
Что-то не так…
На мой вопрос почему бы не отдать эту должность ИТ директору, он ответил уклончиво:
– Не знаю, что-то с ним не так. Он компетентный. Но не проявляет энтузиазма. У меня создается впечатление, что он постоянно защищается и сопротивляется новым идеям. Как будто боится выйти из зоны комфорта.
Бегло взглянув на требования и обязанности, я не заметила в них ничего экзотического:
– Не могу понять, в чем сложности с этой вакансией – ИТ рынок в стране развит, зарплата конкурентная, задачи у вас довольно интересные.
– Понимаешь, на отечественном рынке нет нужной мне ментальности.
– …?
– Мне нужно продуктовое мышление!
Продуктовое мышление
Похоже, Олег действительно увлекся ИТ сферой, и психологический портрет кандидата родился вскоре после встречи с товарищем в Долине.
– Ты хоть сам понимаешь что это?
– Конечно. Это когда человек не ждет от тебя задачи, а сам предлагает функционал, заранее взвесив затраты, потенциальную прибыль и риски. И ему не нужно напоминать о том, что у нас релиз в эту пятницу и желательно проверить, что техническая база в порядке.
– То есть он думает наперед?
– Да! Но не из позиции “у вас это не будет работать никогда”, а из позиции “это проще и быстрее сделать таким-то образом”. А еще не боится спорить со мной, если с чем-то не согласен. Ну… ты же сама все понимаешь…
Ясно. Между строк стандартного описания позиции скрывается потусторонний мир страхов и предыдущего негативного опыта. И этому миру не чужды противоречия.
Потусторонний мир
– То есть, ты хочешь человека с предпринимательским складом характера?
– Все верно! Я хочу ему отдать это направление, я готов инвестировать в него, но он должен убедить меня что идея принесет прибыль, показать стратегию и выход на окупаемость, и взять ответственность за результат!
– А ты не думал, что такой человек скорее всего уже занят. Своим бизнесом…
Увидела его ухмылку. Поняла, что задела за живое.
– И как ты развиваешь культуру предпринимательства у себя в компании?
– …?
Ухмылка сменилась удивлением. Что такая культура может где-то существовать Естественно, он никак ее не развивал. Его HR отдел занимался отслеживанием рабочего времени сотрудников, контролем за исполнительной дисциплиной, психологическим тестированием и четким выполнением служебных политик, которые N лет назад морально устарели. Откуда же взяться предпринимательскому мышлению? Там, где проводят конкурсный отбор на замещение вакантной позиции? Там, где в основе системы мотивации – страх потерять свое лицо и статус, рискнув предложить что-то новое? Там, где качественно новые идеи отвергаются потому, что не вписываются в жестко регламентированные планы обучения? Там где вместо работы на результат нужно доказывать свою значимость, конкурируя регалиями?
Прежде всего люди, потом решения
Я не стала спрашивать открыто. Он и сам уже понял, где отправная точка его трансформации. Прежде всего люди, потом решения. Через пару месяцев он провел реорганизацию, серьезно вложился в обучение своих сотрудников и переехал в более современный офис. А недавно к нему вышел новый руководитель HR. С продуктовым мышлением.
