Делегирование часто называют искусством и ключевой компетенцией менеджера.
Возможно, в контексте психологии так и есть, но в контексте развития процессов – я вижу только два совершенно прагматических подхода. А искусство – в том, чтобы их отличить друг от друга.
Первый.
Задачи масштабирования, которые проверены, измеримы и ожидания ясны. Когда есть то, что мы умеем делать хорошо и мы хотим произвести этого больше. Когда клиенты покупают и понимают, что ожидать. Когда все ясно и есть пошаговый алгоритм предоставления услуги. Это можно оптимизировать, масштабировать, оцифровывать и всячески наращивать.
Ключевой момент здесь – делегирование того, что известно.
Ключевые слова – оптимизация, эффективность, L&D, процессы, Best Practices, цифровизация, роботизация, support, waterfall, Junior, Trainee, Manager.
Ключевые метрики – SLA, time to market, GM.
Второй.
Задачи развития и инвестирования, когда нужно произвести что-то новое – запустить новый сервис или продукт, применить новый подход, попробовать делать по-другому. Уровень неопределенности высокий, а уровень компетентности – низкий. Для вас.
Ключевой момент здесь – делегирование того, что неизвестно.
Ключевые слова – инвестирование, проверки гипотез, эксперимент, риски, трансформация, POC, MVP, R&D, Agile, Start-up, Consultant, Expert, Enterpreneur, Leader.
Ключевые метрики – ROI, Revenue.
Странно, что второй тип обычно соотносят со сплошным венчуром и предпринимательством, хотя у системных компаний также немало подобных задач. За исключением организаций, которые изобрели конвейер по зарабатыванию денег, не планируют расширения, и устойчивых к изменениям во внешнем мире. Но я таких не знаю. Разве что Всемирный Банк. Но если вы сомневаетесь, то легко проверить – все ли устраивает Вас в качестве предоставления услуг Вашей компанией? Не устраивает – инвестируйте. Устраивает – оптимизируйте.
Выводы.
Высокий уровень неопределенности – это всегда инвестиции, которые организация или собственник вкладывает в свое обучение. И лучше пригласить людей с высоким уровнем компетентности, которые придут и научат. По этой причине я учусь у самых дорогостоящих учителей, консультантов и тренеров и нанимаю экспертов-звезд на задачи, которые мы раньше не делали. Опыт бесплатный только в мышеловке. А особенность обучения в том, что за него обязательно приходится платить. Или вперед, или – дважды.
Низкий уровень неопределенности – это всегда оптимизация. Здесь можно и нужно экономить. За счет постановки ясных задач, процессов и конвейеризации. По этой причине я никогда не плачу много денег за рутинную работу, даже если ее очень много.
Плох тот менеджер, который рассказывает, что ему не хватает ресурсов, не предложив ни одной компетенции на оптимизацию. Плох тот менеджер, который пытается оптимизировать при высоком уровне неопределенности, не зная толком ни рисков, ни возможностей.
