fbpx

О культуре удаленной работы и цифровых кочевниках

удаленная работа digital nomad
3 категории компаний

В отношении удаленной работы компании можно разделить на 3 категории: 

Первые – те, кто решил, что это не для них и тихо умер к сегодняшнему дню (я бы даже сказала, почил).

Вторые – те, кто адаптировался к изменениям. И не абы как, а по-корпоративному – сразу после того, как поблекла уверенность, что все рассосется и люди вернутся в офис. На стратегическом комитете было принято решение, что офис в другой стране – это самая что ни есть удаленная работа. Приказом по предприятию были назначены ответственные, которые исследовали рынок, разобрались в трудовом законодательстве, организованно перевезли часть персонала, наняли местных управляющих, подчистили процессы и пересмотрели оргструктуру. 

Сейчас они уже на верном полпути к вожделенной глобальности. 

Третьи – те, кто “ушел в облако” и сделали ставку на распределенные команды. “Какая разница где нанимать – люди могут работать на нас онлайн из любого уголка мира” – прозвучало из всех общественно доступных мест. 

Но внезапно здесь вскрылись 2 подкатегории: осознанные – те, кто и до этого так работал, и импульсивные – те, кто таким образом прикрыли страх, лень и нежелание вникать в тему.  

О них и пойдет речь. Потому что поиск легких путей занятен тем, что недооцененные сложности догоняют и требуют возместить убытки. Тот неудобный момент, когда вдруг окажется, что нанимать не достаточно, нужно еще и управлять (совершать некие сакральные действия над нанятыми, пока им начисляется зарплата). 

А уж конфликт культур и сознаний какой волнительный. 

Конфликт культур

Давайте подключим воображение и представим картину – вот выходит местечковая иностранная компания на рынок с предложением о найме «на удаленке». Кто тот человек, который пойдет работать? 

Человек, рискнувший наняться – скорее всего начинающий digital nomad (он же – цифровой кочевник, который работает  удаленно в перерывах между отдыхом и путешествиями), а значит, принадлежит другой культуре, где корпоративные ценности, мягко скажем, не усваиваются. 

У него свои собственные ценности – свобода, предпринимательский дух (который он называет духом приключений), гедонизм. Он не станет эмоционально привязываться к задачам и коллективу, не станет искать одобрения. А планы развития он себе уже давно расписал и некоторые успел даже выполнить. И в его планах эта компания – лишь временный эпизод.  

Из него можно извлечь ценный актив: свежесть, зрелость и ориентир на быстрый результат (так он экономит свое и ваше время). Если знать как с ним строить отношения – взрослые, партнерские, основанные на доверии, – а не пытаться контролировать его время и производительность, ожидая в ответ верности и стабильности.

Но готовы ли компании?

Самые интересные серии начинаются, когда компания вдруг обнаруживает, что она не единственная в его списке работодателей. И прибегает к силе микроменеджмента и поиску сведений об измене. С упорно-безуспешным применением датчика давления на стул.

Что делать?

Всего-то нужно: 

  1. Отпустить контроль. Контроль в привычном понимании – это всего лишь иллюзия, в финале ты либо получаешь результат, либо – нет. Есть много способов мотивировать на результат. Прогрессируйте под насилием. 
  2. Задавать точку назначения и ставить правильно задачу. Понятна, достижима, измерима? Здесь не пройдет «чтоб человек был доступен в рабочие часы, регулярно общался с клиентами и выполнял свои обязанности». Кочевник понимает язык результата. Любителям контроля здесь найдется достойное применение – убедиться, что задачу правильно поняли и взяли в работу.
  3. Следить за коммуникациями. Корректируя курс к точке назначения (читай – ранее поставленную задачу или работающий процесс), не забывать согласовывать изменения, учитывать взаимосвязанные процессы, уведомлять и обучать. Всю команду и особенно – удаленную, а не только ближайшее доступное окружение.

Казалось бы, изменить пару-тройку привычек. Но решения выглядят простыми только до тех пор, пока не затрагивают собственную зону комфорта, эго и банковский счет. А все новые подходы это подразумевают. 

Так что лучше подумайте на старте не достаточно ли высокая цена решения для вас? Хотя когда вопрос о выживании, мало какую цену можно считать достаточно высокой. 

Поширити:

Facebook
Twitter
Email
Telegram
Категорії
Про мене

Трансформаційний лідер, консультант, ментор.
Більше 15 років працювала на топових посадах в IT.
Розвиваю культуру превентивного управління, допомогаю зайти час та можливості для розвитку.

Підприємець, консультант, ментор.
Більше 15 років працювала на топових посадах в IT.
Розвиваю культуру превентивного управління, допомогаю зайти час та можливості для розвитку.

Subscribe

Підпишись на мене та отримуй повідомлення про вихід нових статей на свй Email