Начало менеджерской карьеры
Как и многие начинающие менеджеры я болела командой, и мой исходный менеджерский стиль отдавал нотками идеализма. Хотелось быть полезной людям, создавать комфортные условия для работы, строить с ними доверительные отношения, дать возможности для развития. Ситуация усугублялась тем, что будучи тесно связанной с HR, командой считались все сотрудники компании. Все должны были быть счастливы. В happiness culture я видела свою миссию – каждый раз проходя мимо тесных “кубиков” в open space, улыбалась коллегам, спрашивала как дела и выслушивала их переживания. Все они сводились к отсутствию внимания и понимания, и казалось как же легко им помочь, если просто поговорить.
Щит от неправильных решений
Но в то же время, будучи амбициозной и любопытной, прилежно посещая все менеджерские собрания, я делала открытие за открытием. Там, в переговорной комнате с опущенными жалюзи, между проектором Epson и флипчартом, в моем юношеском сознании рушились грезы о мудрых руководителях и взвешенном принятии решений. Оказывается, решения принимались в пользу тех, кто говорил громче и испытывал энтузиазм. Искусными словесными оборотами, их речи искренне и проникновенно обволакивали коллективное сознание. В то же время мои попытки защитить сотрудников и очевидные доводы “они же все уйдут” и “тут дело не в кадровом голоде, а в ваших бестолковых тестах и надутых интервьюерах” звучали неубедительно и не находили отклика. Математик по образованию, вместо того, чтобы улучшать свой навык ораторского мастерства или изучать искусство влияния, ну или на крайний случай – таинство презентации, я искала некую неоспоримую истину, значимый факт, к которому не придерешься. Который будет как отражающий щит против неправильных решений.
Делать немного, но правильно
Поиски начались с цифр. Статистику собрать в условиях хаоса нелегко. Из каждого процесса в департаменте, аккуратно извлекались данные и разносились по табличкам, воронкам, архивам и графикам.
Что-то подсказывало, что эффективность, – это делать немного, но правильно. Обратиться к нужному человеку, в нужное время, с нужным ему предложением. Чтобы развить способность филигранно маневрировать и попадать в цель, пришлось бы поломать классические подходы: взять время и ресурс на эксперименты, тестировать новые гипотезы, учиться и искать свой путь, а не продолжать осаждать несчастную “целевую аудиторию” письмами и звонками.
Но такая стратегия не внушала доверия руководству, потому что плохо создавала впечатление бурной деятельности. И я сразу попала под подозрение. Сколько вы отправили писем сегодня? Сколько сделали звонков? Сколько строчек кода написали? Как-то маловато. Оказывается, цифры могли играть в разных командах и опять правда на стороне тех, кто умел красиво убеждать.
Первый успех. Сначала докажи, затем приступай к исполнению
Это привело к определению точки отсчета и проекту по проверке гипотез. Сегодня начинаем делать по-другому, прогнозируем результат, считаем через месяц показатели, затраченные ресурсы, окупаемость и делаем выводы. Первый же построенный таким образом процесс по инвентаризации и утилизации ресурсов выглядел в цифрах и денежных знаках ярко и убедительно. Компания и росла и экономила одновременно – просто мечта любого собственника. Я стала выглядеть более уверенно на совещаниях и быстро пошла на повышение. Мои доводы звучали резко и жестко – как на судебном процессе – сначала докажи, затем приступай к исполнению.
Узоры из цифр и отправная точка цифровой трансформации
Казалось бы цель достигнута – остановись, считай и управляй. Но цифры заиграли красками и мне вдруг захотелось научиться складывать их в узоры. Вот бы пойти еще дальше – заглядывать в будущее, просчитывать риски, моделировать и выбирать оптимальный вариант развития событий. Вот если бы знать, какие возможности мы упускаем и знать, каких последствий избежали, мир бы идеализировался: в компаниях бы работали только лучшие менеджеры, мы бы разумно тратили деньги и ресурсы и следили за экологией.
Рынок благоволил, подкидывал современные алгоритмы и инновации в виде predictive analytics и алгоритмов машинного обучения.
В то время как инженеры экспериментировали с алгоритмами, в реальной жизни существовала операционная проблема – данные не собирались должным образом, не сопоставлялись, их было недостаточно, они не были упорядочены. После напряженной работы нашей команды в попытке построить базовую аналитику, финансовый директор поделился своим мудрым наблюдением: Shit in, shit out.
Система, которая органически себя вычищает
Коллега задумчиво произнес: “Ошибки накапливаются потому, что Ваша система органически себя не вычищает”. Это был тупик, который отбросил нас в начало пути. Все заново: процессы, кубики, workflows, интеграции, пользователи, обучение, внедрение. Подобно археологам, добывали мы исторические данные, как ценные ископаемые. Вся инфраструктура и вся история компании проплывали эпизодами и складывались в последовательность. И проверки, проверки, проверки… 24/7 система сопоставляет и ищет ошибки и пробелы в собираемых данных.
Фонарик 360°
Наша аналитика все еще не совершенна, но угол обзора постепенно расширяется. Только анализируя полный объем информации, можно дойти до истины. В этой профессии мало романтики, зато много скучной рутины. Я продолжаю люто ненавидеть плохую видимость, лишние эмоции, паранойю и панику, для меня все так же неприемлемо управлять вслепую. Но для того, чтобы взять в руки фонарик, нужно изобрести лампочку. Я хочу дать управленцам фонарик, я верю, что их решения станут более осмысленными. Да, механизм сложнее, чем может показаться. Но стремление видеть панораму 360°- хороший мотиватор. Тем более, когда рынок дает возможности и инструменты.
