“Нам нужно лучше отбирать менеджеров. Давайте разработаем оценочные листы” – подходил к концу второй час встречи, которая и так уже длилась в два раза дольше заявленного времени.
История одного совещания
Изначально стоял вопрос о недовольном клиенте… Далее обсуждение мигрировало через задержки с наймом в нехватку компетенций. Чья-то неосторожная реплика привела к необходимости вмешаться в оргструктуру с последующим перераспределением ролей. К концу второго часа менеджерский состав выяснил, что причина всех бед в компании – в низком качестве интервью на управленческие должности. Более опытные участники уже осознавали, что этот поезд везет по известным ландшафтам – за сформированным профилем “хорошего менеджера” всегда следуют несколько кварталов отсутствия культуры менеджмента в стране, затем рельсы уходят в крутой поворот – область обучения и развития… И отменяли свои последующие планы, уже отчетливо понимая, что они отсюда не выйдут спустя “еще 10 минут”.
Через несколько часов участники покинут совещание – каждый с обновленным списком задач и надеждой, что в этот раз сработает. Но пройдет немного времени и мы вновь прокатимся по знакомой железной дороге, слегка заменив состав и декорации.
Профиль идеального менеджера
Кто он – идеальный менеджер? Как его найти? Как его обучить? А самое главное – чему обучить?
На каком-то этапе мне казалось – вся суть в том, что власть не дают, а берут. Люди хотели развиваться и спрашивали какие полномочия у менеджера, а я всегда отвечала – возьми, сколько унесешь. Боялась, что возьмут слишком много и сломаются на полпути, но напрасно. Не брали. Даже опытные. Те, кто брали, не спрашивали советов.
Затем смотрела внимательнее на людей, у которых это получается.
Я спросила у успешного менеджера, в чем его сила.
Он был уверен, что в умении строить долгосрочные отношения.
Харизматичный ответил: “Он должен делать то, что пообещал! И это идет из глубокого детства и ценностей семьи.”
Авторитетный заявил, что его сила – умение вовремя увольнять.
Продуктивный колебался: “С одной стороны, это может быть дар сродни чувству юмора. И у кого-то все получается органично. Но в конечном итоге, оценку “хороший менеджер” ты ставишь по факту – достигнут результат или нет“
На вопрос, а что считать результатом – он удалился делать какую-то важную задачу, а я получила еще один кусочек мозаики.
Ожидание результата
Результат работы менеджера часто размыт, а погрешности в ожиданиях со временем накапливаются в грубые ошибки.
И вот, показатели достигнуты, но собственник сомневается в эффективности действий своей команды. “Будет ли выглядеть финансовый отчет так же красиво через полгода? Или наши агрессивное продвижение приведет к тому, что мы не сможем выполнить обещаний и потеряем и клиентов и репутацию?” – думает он, и не спешит ставить хорошую оценку.
Можно конечно оправдаться культурой двойных стандартов. Декларировал одно, а по факту – ждал другого. А можно – взять ответственность и обеспечить взаимное понимание результата. Почему люди думают, что собственник об этом скажет? Вот не всегда.
Я заметила что мы все периодически пребываем в иллюзии, что на окружение можно опереться. И ждем, что нам создадут удобные условия, и откроют наш талант – чтобы мы пришли со своими сильными сторонами и сотворили по-книжному правильный менеджмент.
Но в жизни так не бывает и многие задачи решаются тогда, когда человек убирает излишние ожидания от окружения и достигает состояния “одиночества”. Там, где больше нет ожиданий, выход только один – взять ответственность. За понимание. За договоренности. За ресурсы. За достижение.
Больше нет никого, кто придет и расскажет, что делать. Нет того, кто приведет клиента. Нет того, кто наделит нас полномочиями. Нет тех, кто за нас завершит сложную задачу.
Взять ответственность
Когда человек берет ответственность за все, что происходит вокруг него – он начинает мыслить по-другому и воспринимает тупики как еще одно условие задачи. И к нему приходят нужные люди, ресурсы, полномочия.
Когда человек пытается обозначить “свою зону ответственности”, то куда девается та ее часть, которая закроет остальные “незащищенные зоны”?
Кто-то мудрый сказал: «Сброшенный груз ответственности никогда не падает на землю, он мягко ложится на чужие плечи». В случае слабого менеджмента – на плечи собственника. И именно это его ощущение приводит к очередной длительной поездке по известному маршруту.
Не нанимайте идеальных – на каждую новую задачу идеал будет менять свои очертания и становится все более недостижимым. Нанимайте ответственных.
Как их узнать? Очень просто. Такой человек пытается увидеть будущее, прежде чем начать что-то делать.
Он думает не только о том, чтобы сдать проект клиенту в срок или обеспечить компании какой-то процесс ради процесса, он прежде всего видит себя в центре событий:
“Это я – тот человек, который будет использовать этот процесс” – думает он. “Это я – тот, кто будет поддерживать этот продукт, это я – тот, кто будет читать этот код, это я – тот, кто будет слушать жалобы пользователей. Это я – тот человек в будущем, который пожнет плоды.
Поэтому, я хочу сделать хорошо с первого раза.”
Раньше я говорила – возьми, сколько унесешь. Теперь я говорю – возьми ответственность, все получится само собой.
